はじめに

デジタルトランスフォーメーション（DX）が加速する今日のビジネス環境において、営業組織の構造改革は企業の成長戦略における最重要課題の一つです。経済産業省の「DX推進指標」（2023年度版）によれば、日本企業の営業部門のデジタル成熟度は他部門と比較して相対的に低く、多くの企業が構造改革に苦戦しています。

一方、pwcコンサルティング合同会社の2023年「グローバル市場勝者調査」では、営業組織構造を抜本的に改革した企業は、そうでない企業と比較して年間成長率が平均16%高いという結果が出ており、改革の効果は明らかです。本稿では、営業部門の責任者向けに、営業組織構造改革の本質的な課題と具体的な改革手法、成功事例、そして改革推進のためのロードマップを解説します。

1. 営業組織構造改革の必要性と現状分析

営業組織構造の改革が必要とされる背景には、デジタル化による顧客購買行動の変化と市場環境の急速な変化があります。市場調査会社Forrester社の調査（参照：バイヤーイネーブルメントの施策の特徴を解説！マネジメントで行うべきことは？バイヤーイネーブルメントが示す営業の形を紹介！,デジマクラス,2025/3/31閲覧）によれば、B2B購買プロセスの約70%がセールス担当者との対面接触なしで完了するケースが増加してるのです。

日本企業における営業組織の課題

日本企業における営業組織の主な課題は以下の通りです。

1. 属人的な顧客関係管理
2. データ活用の不足
3. 営業プロセスの標準化の遅れ
4. 従来型の組織階層による意思決定の遅延
5. 営業支援テクノロジーの断片的導入

経済産業省の「DX推進指標」では、営業部門のデジタル化の遅れが指摘されており、特に「顧客接点のデジタル化」と「データ駆動型の意思決定」の2点において他部門と比較して成熟度が低い結果となっています。

以下の表は、業種別に見た営業組織の主な課題と改革の方向性をまとめたものです。

業種	主な課題	改革の方向性
製造業	直販・代理店の役割分担の曖昧さ、技術営業力の不足	役割明確化とアカウント戦略の高度化、技術コンサルティング力強化
金融業	対面チャネル依存、商品別組織による総合提案力不足	オムニチャネル戦略、顧客セグメント軸への再編
IT・通信	サブスクリプションモデルへの対応遅れ、カスタマーサクセス機能の弱さ	収益構造変化に対応した組織設計、顧客成功に注力した体制
小売・流通	オンライン・オフラインの連携不足、データ活用の遅れ	統合的な顧客体験設計、データを活用した営業活動最適化

これらの課題を解決するためには、単なる営業担当者の育成や営業プロセスの改善だけでなく、組織構造自体を見直し、顧客中心のビジネスモデルに適した形に変革していく必要があります。

2. 営業組織構造改革の基本フレームワーク

営業組織構造の改革を成功させるためには、体系的なアプローチが必要です。マッキンゼー社の研究（参照：https://www.aimbusinessschool.edu.au/why-abs/blog/why-70-of-change-management-initiatives-fail）によれば、組織変革の70%は失敗しているとされており、その主な原因は包括的なフレームワークの欠如にあります。

以下に、営業組織の構造改革を体系的に進めるための5つの要素からなる基本フレームワークを示します：

1) 顧客中心主義（Customer Centricity）

組織構造、業績評価指標、インセンティブ設計、プロセス設計のすべてが顧客価値の最大化を目指す設計です。例えば、製品別の組織から顧客セグメント別の組織への再編や、短期的な売上目標だけでなく顧客満足度や顧客生涯価値を含む評価指標の導入などが具体的な実践となります。

2) 敏捷性（Agility）

市場変化に迅速に対応できる柔軟な組織構造を構築するフレームワークです。現場レベルでの意思決定権限を拡大し、クロスファンクショナルなチーム編成を促進することで、意思決定の迅速化と顧客ニーズへの対応力強化を図ります。

3) データ駆動型意思決定（Data-Driven Decision Making）

感覚や経験だけでなく、顧客データと営業活動データに基づく意思決定プロセスを確立します。過去の成約事例のパターン分析から成功確率の高い見込み顧客の特定や、最適なアプローチ方法の選定などが可能になります。

4) スキル再定義（Skill Redefinition）

デジタル時代に必要な新しい営業スキルセットを定義し、育成システムを構築します。データ分析力、デジタルツール活用力、ソリューション構築力、リモート営業スキル、チームセリング能力などの新しいスキルセットを系統的に育成するプログラムを設計します。

5) テクノロジー活用（Technology Enablement）

営業活動を支援・強化するテクノロジーを戦略的に導入し、営業プロセス全体を最適化します。CRM、SFA、MA、セールスイネーブルメントプラットフォーム、営業インテリジェンスツールなどを統合的に活用することで、営業活動の効率化と効果最大化を図ります。

これら5つの要素を統合的に適用することで、デジタル時代に適応した強靭な営業組織の構築が可能になります。

3. 顧客起点の営業プロセス再設計

営業組織改革の第一歩は、顧客の購買プロセスを深く理解し、それに合わせて営業プロセスを再設計することです。デジタル時代の顧客は、営業担当者に接触する前に多くの情報収集や比較検討を行っており、従来の線形な営業プロセスでは顧客ニーズに対応しきれません。

カスタマージャーニーマッピングと営業プロセスの連携

顧客起点のプロセス再設計の第一ステップは、顧客の購買意思決定プロセス（カスタマージャーニー）を詳細に理解することです。各顧客セグメントごとに、認知段階から購入後の活用段階までの一連の行動と意思決定を可視化し、それに合わせた営業プロセスを設計します。

以下の表は、カスタマージャーニーと営業プロセスの連携例です。

カスタマージャーニーの段階	顧客行動と情報ニーズ	対応する営業プロセスと活動
認知段階	業界トレンド・課題情報の収集、ソリューション種類の探索	ソートリーダーシップコンテンツ提供、SNS発信、業界イベント参加
検討段階	具体的な解決策の比較検討、ベンダー評価	ニーズ特定のための質問設計、価値提案資料の作成・提供、ウェビナー開催
決定段階	投資対効果の精査、社内稟議準備、最終交渉	ROI分析支援、稟議用資料提供、提案書作成、条件交渉
活用段階	導入・運用、効果測定、活用範囲の拡大検討	導入支援、定期的な効果レビュー、追加提案

このようにカスタマージャーニーに合わせて営業プロセスを設計することで、顧客にとって価値ある接点を創出し、購買体験全体を通じて一貫した価値提供が可能になります。

プロセス標準化と柔軟性のバランス

営業プロセスの再設計において重要なのは、標準化と柔軟性のバランスを適切に取ることです。コアとなるプロセスを標準化しつつ、顧客セグメントや商材特性に応じてカスタマイズできる柔軟性を確保することが重要です。

営業プロセスの標準化と柔軟性のバランスは、ルールとツールの組み合わせで実現することが効果的です。コアとなるプロセスステップと必須情報はシステムで強制しつつ、アプローチ方法や提案内容のカスタマイズは営業担当者の裁量に委ねるという方法が一般的です。

プロセス設計において重要なのは、それを固定的なものと考えないことです。市場環境や顧客ニーズの変化に応じて、継続的に見直し、改善するサイクルを確立することが重要です。

4. 営業組織構造の最適化モデル

営業プロセスの再設計と並行して取り組むべきなのが、組織構造自体の最適化です。従来型の営業組織は、地域別や製品別の縦割り構造が一般的でしたが、顧客体験の一貫性や総合的なソリューション提供の観点からは限界があります。

製品軸から顧客軸への転換

多くの日本企業の営業組織は、依然として製品やサービスを軸に構成されていますが、顧客中心主義を実現するためには、顧客セグメントを軸とした組織構造への転換が有効です。

顧客セグメント型組織を構築するためには、まず戦略的な顧客セグメンテーションを行い、各セグメントに特化した営業チームを編成します。ただし、製品知識の確保も重要であり、製品専門家を各チームに配置するか、製品別支援チームを設置して専門性を維持することが必要です。

専門機能の分業化と統合

もう一つの効果的なアプローチは、営業プロセスの各段階を専門機能に分業化する「アセンブリーライン型」の組織構造です。この構造では、プロセスの各段階に特化したチームが連携して顧客に対応します。

アセンブリーライン型組織の主な構成要素は以下の通りです。

専門機能	主な役割	求められるスキルセット	成功指標
インサイドセールス	リード獲得・選別、初期接触	デジタルコミュニケーション、基礎調査力	獲得リード数、アポイント率
フィールドセールス	商談推進、提案、クロージング	課題発見力、提案力、交渉力	商談成約率、平均受注額
ソリューションコンサルタント	技術提案、PoC実施、要件定義	技術知識、課題解決力、プロジェクト管理力	技術提案採用率、顧客満足度
カスタマーサクセス	導入支援、活用促進、拡張提案	コンサルティング力、関係構築力	更新率、顧客満足度、アップセル率
アカウントマネジメント	戦略的関係構築、総合的提案	事業戦略理解、ソリューション統合力	アカウント成長率、顧客LTV

アセンブリーライン型組織を効果的に機能させるためには、各機能間の役割とハンドオフポイントを明確に定義し、シームレスな情報共有と連携の仕組みを構築することが重要です。

ハイブリッド型組織構造

実務においては、完全な顧客セグメント型または機能分業型ではなく、両者を組み合わせたハイブリッド型の組織構造が最も効果的なケースが多いです。

一般的なハイブリッド型組織の構成例は以下の通りです。

1. 戦略アカウント層：アカウントチーム制を採用。アカウントマネージャーを中心としたクロスファンクショナルチームを編成。
2. 成長セグメント層：セグメント特化型のチーム編成を採用。業種や事業特性に基づいたセグメント別チームを配置。
3. 中小規模顧客層：インサイドセールスとフィールドセールスの連携による効率的なカバレッジモデルを採用。
4. 新規市場開拓：新規市場や新規顧客層の開拓に特化したチームを時限的に編成。

マッキンゼー社の調査（参照：https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/the-future-of-b2b-sales-is-hybrid）によれば、ハイブリッド型の営業組織を採用している企業は、単一モデルの企業と比較して、収益成長率が平均で20%高いという結果が出ています。

5. データドリブン営業への転換手法

デジタル時代の営業組織では、データに基づく意思決定と活動最適化が競争優位の源泉となります。ここでは、営業組織をデータドリブンな組織へと転換するための具体的手法を解説します。

営業データインフラの構築

データドリブン営業の基盤となるのが、包括的な営業データインフラの構築です。CRM、MA、SFA、ERPなど、異なるシステムのデータを統合し、顧客と営業活動の360度ビューを実現するプラットフォームを整備します。

データの品質管理プロセスの確立も重要です。データの正確性、完全性、一貫性を確保するためのガバナンス体制を構築し、入力ルールの標準化やデータクレンジングの定期実施などを行います。

予測分析と行動指示の実装

データインフラの整備に続いて取り組むべきなのが、予測分析と行動指示の実装です。顧客行動予測モデルの構築、商談成功確率の予測と最適化、次善アクション推奨（Next Best Action）などを実装することで、営業活動の質と効率を高めることができます。

データ活用の組織文化構築

テクノロジーの導入だけでは、データドリブン営業への転換は実現しません。データ活用の組織文化を構築するためには、KPIの再定義、データリテラシー向上プログラムの実施、成功事例の可視化と共有などの取り組みが必要です。

データ活用の段階	主な取り組み	期待される効果	必要なスキルと体制
基礎段階	データの統合と可視化、基本レポーティング	営業活動の透明性向上、基本的な状況把握	データ収集・管理の標準化、基本的なデータリテラシー
発展段階	予測分析の導入、成功要因の特定	営業予測の精度向上、リソース配分の最適化	分析スキル、CRMの高度活用力
高度活用段階	行動推奨システムの導入、自律的なデータ活用	パーソナライズされた顧客対応、組織的な知識創造	機械学習・AI活用力、ビジネスインサイト創出力

データドリブン営業への転換は、段階的に進めることが効果的です。各段階で明確な成功指標を設定し、進捗を測定しながら、組織の受容度に合わせてペースを調整することが重要です。

6. セールスイネーブルメント機能の構築

営業組織構造改革の中核となるのが、セールスイネーブルメント機能の確立です。セールスイネーブルメントとは、営業担当者が最大限の効果を発揮できるよう、必要なコンテンツ、ツール、知識、スキルを提供する組織機能です。

セールスイネーブルメント組織の設計

セールスイネーブルメント組織は、営業部門と直接連携しつつも、独立した機能として設置することが効果的です。主要機能領域としては、コンテンツ管理・開発、トレーニングとコーチング、ツール導入・活用支援、プロセス最適化、営業インテリジェンスなどが挙げられます。

効果的なセールスイネーブルメントチームには、営業経験者（現場理解）、インストラクショナルデザイナー（研修設計）、コンテンツスペシャリスト（資料開発）、データアナリスト（効果測定）、テクノロジーエキスパート（ツール活用）など、多様なスキルセットを持つ人材が必要です。

CSO Insights社の調査（参照：https://learn.seismic.com/rs/217-LXS-149/images/4th%20Annual%20Sales%20Enablement%20Report%20-%20CSO%20Insights.pdf）によれば、体系的なセールスイネーブルメント機能を持つ企業は、そうでない企業と比較して、営業目標達成率が29%高く、営業サイクル時間が24%短いという結果が出ています。

コンテンツマネジメントシステムの構築

営業活動の効果を高めるためには、適切なコンテンツを適切なタイミングで活用できる環境が重要です。コンテンツマネジメントシステムの構築においては、コンテンツ戦略の策定、中央管理リポジトリの構築、コンテンツライフサイクル管理、効果測定と最適化の仕組みが重要です。

継続的スキル開発システムの構築

営業担当者の能力開発は、セールスイネーブルメントの中核的な機能の一つです。スキルマトリクスの定義、多様な学習チャネルの整備、マイクロラーニングの導入、実践と振り返りの循環などの取り組みを通じて、継続的なスキル開発システムを構築します。

育成手法	主な内容と特徴	適したスキル領域	実施上の注意点
集合研修	体系的な知識提供、グループディスカッション	基礎知識、標準プロセス、コアスキル	現場適用へのフォローアップが重要
オンライン学習	自己ペースでの学習、マイクロコンテンツ	製品知識、ツール操作、基礎スキル	学習進捗の管理と動機づけが必要
コーチング	個別指導、実践的フィードバック	高度なセールススキル、顧客対応力	コーチのスキルと一貫性の確保
OJT	実務を通じた学習、即時フィードバック	実践的スキル、顧客理解、プロセス適用	計画的な機会提供と振り返りの徹底
プロジェクト参加	特定課題への取り組み、チーム学習	クロスファンクショナル連携、総合力	適切な難易度設定と支援体制

セールスイネーブルメント機能は、一度に完全な形で構築するのではなく、段階的に発展させていくアプローチが現実的です。まずは基盤整備から始め、機能拡充、高度化と段階的に進めていくことが効果的です。

7. 営業人材の再定義と育成戦略

デジタル時代の営業組織改革において、人材戦略は最も重要な要素の一つです。従来型の営業スキルセットを再定義し、新しい能力要件に適応させるための包括的かつ戦略的なアプローチが必要です。

デジタル時代の営業人材要件

デジタル時代の営業人材に求められるスキルセットは、従来の営業スキルから大きく拡張されています。コンサルティング能力、データ活用能力、デジタルツール活用能力、リモート営業スキル、チームセリング能力などが重要となります。

人材アセスメントと開発計画

現状のスキルと必要なスキルのギャップを特定し、体系的な開発計画を策定することが重要です。現状スキルマッピングの実施、個別開発計画の策定、多様な学習機会の提供などを通じて、計画的な人材開発を進めます。

営業リーダーシップの再定義

営業組織の変革においては、営業マネージャーの役割と能力も再定義する必要があります。コーチング型マネジメントへの転換、データ活用型マネジメントの確立、リーダー育成パイプラインの構築などを通じて、新しい時代の営業リーダーシップを確立します。

デロイト社の「デロイト・グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2024」（https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/human-capital/articles/hcm/global-hc-trends.html）によれば、組織が新しいパラダイムを生み出すために、リーダーは組織の優先順位の再設定、ガバナンス構造の進化、そしてチームの心理的安全性の確保の３点について重要な存在であると示されています。

人材獲得とリテンション戦略

新しい営業人材要件に対応するためには、人材獲得とリテンションの戦略も見直す必要があります。採用戦略の再設計、多様なキャリアパスの設計、報酬制度の再設計などを通じて、必要な人材の確保と定着を図ります。

営業人材の変革は、段階的かつ計画的に進めることが重要です。基盤構築（3-6ヶ月）、本格展開（6-12ヶ月）、定着と発展（12-24ヶ月）といった段階を設定し、各段階で明確な目標と成果指標を設定しながら推進していくことが成功の鍵となります。

8. 営業テクノロジースタックの構築

効果的な営業組織構造改革を実現するためには、適切なテクノロジー基盤の構築が不可欠です。テクノロジーは単なる業務効率化のツールではなく、新しい営業モデルを可能にする戦略的資産として位置づける必要があります。

コアテクノロジー要素

営業テクノロジースタックの主要素としては、顧客関係管理（CRM）、セールスフォースオートメーション（SFA）、マーケティングオートメーション（MA）、セールスイネーブルメントプラットフォーム、営業インテリジェンスツールなどが挙げられます。

統合的アプローチの重要性

テクノロジースタックの設計においては、個別ツールの機能だけでなく、それらの統合的な活用を考慮することが重要です。「ユーザージャーニー中心設計」のアプローチに基づき、営業担当者の日常業務フローに沿った設計を行うことが効果的です。

データ統合と分析基盤の構築も重要です。異なるシステム間のデータ連携を確保し、統合的な分析と洞察生成を可能にする基盤を構築することで、データの価値を最大化することができます。

テクノロジー導入成功のための組織的取り組み

テクノロジー導入の成功は、ツール自体の機能だけでなく、組織的な取り組みによって大きく左右されます。経営層のコミットメントとビジョンの明確化、現場ユーザーの関与と適応支援、データガバナンスとプロセス標準化、導入効果の測定と継続的な最適化などの取り組みが重要です。

導入フェーズ	主要テクノロジー導入	組織的取り組み	期待効果
基盤構築（0-6ヶ月）	コアCRM導入、基本分析ダッシュボード構築	データ標準化、基本トレーニング	顧客データ統合、活動の可視化
機能拡充（6-18ヶ月）	MA連携、セールスイネーブルメントツール導入	プロセス最適化、高度活用トレーニング	リード管理の効率化、提案品質向上
高度化（18-36ヶ月）	AI予測分析、次善アクション推奨システム	データ駆動型文化の醸成、継続的改善サイクル	予測精度向上、パーソナライズ対応

テクノロジー導入は段階的に進め、各フェーズで組織的な取り組みと連携させることが重要です。特に、テクノロジーの機能拡張と組織の受容能力のバランスを取りながら進めることが、持続的な効果を生み出す鍵となります。

9. まとめ：持続可能な営業組織への転換

営業組織構造改革は、単なる組織図の変更ではなく、顧客中心主義に基づく総合的な変革です。組織構造、プロセス、人材、テクノロジーの4つの要素を統合的に変革することで、初めて持続的な効果が生まれます。

営業組織改革の重要ポイント

1. 目的の明確化：改革の背景となる事業課題（デジタル化による顧客行動の変化、事業モデルの転換、競争環境の変化など）を明確にし、組織全体で共有する。
2. 段階的アプローチ：「ビッグバン型」の全面導入ではなく、パイロット部門での成功事例創出から始める段階的なアプローチを採用する。
3. 現場の参画促進：現場レベルでの創意工夫を促し、改革の方向性と整合する形で具体化していくプロセスを確立する。
4. 継続的改善サイクル：改革を一度きりの取り組みではなく、継続的な改善サイクルとして位置づけ、市場環境や顧客ニーズの変化に応じて柔軟に進化させる。

「どんな時代においても、営業組織の究極の目的は顧客の成功に貢献することである。組織構造やプロセスはその目的を達成するための手段に過ぎない。常に顧客価値を中心に据え、時代の変化に合わせて柔軟に進化し続けることが、持続的な成長の鍵となる。」

デジタル化の加速、新型コロナウイルスによる非接触・リモート型ビジネスの広がり、顧客期待値の高度化など、営業組織を取り巻く環境は急速に変化しています。この変化を脅威ではなく機会として捉え、顧客との関係性を再定義し、より価値の高い方法で貢献していくことが、これからの営業組織に求められています。

営業組織構造改革は、短期的には混乱や抵抗を生み出す可能性がありますが、適切に設計・実行することで、顧客満足度の向上、営業効率の最適化、持続的な収益成長を同時に実現することができます。本稿が、営業部門の責任者の方々が直面する組織改革の課題に対して、具体的な指針と実践的なアプローチを提供する一助となれば幸いです。